888集团6008

　　888集团6008（泉源：ATM　作者：不详）

　　近几年，在国资委、财务部及证监会的鼎力大举推动下，央企、国企、上市公司逐渐掀起了建设周全危害管理系统与内控系统的热潮
。然而，这是一个较新的管理领域，许多企业在系统建设中遇到的种种问题使得操作难题、难以落地，或者只是为了应付检查，系统建设效果最终酿成几本束之高阁的手册
。着实，周全危害管理与内控是当今大型企业焦点竞争力的体现，具有极高的应用价值，它并没有那么神秘，也没有那么难题
。

　　一、危害管理与内控的区别与联系

　　经常有客户问我：危害管理和内控是什么关系?我会这样告诉他：

　　第一，它们是容纳关系，危害管理的涵盖面大于内控，内控是举行危害管理的最主要工具，约莫占60%-70%的内容
。

　　第二，内控着重于将危害明确为潜在损失，举行内控主要是镌汰潜在损失;而危害管理将危害明确为中性词，是潜在损失与时机的团结体，举行危害管理就是镌汰潜在损失，放大潜在时机，从而提高价值获得
。

　　第三，危害管理着重关注决议的准确性，而内控着重关注决议后在实验历程举行控制
。例如公司要投一个项目，在决议前举行充分的可行性研究和危害评估，指导决议效果，这就是危害管理;而在已做决议并举行投资后，设计种种严酷的项目控制机制和步伐以避免项目失败，这就是内控
。

　　第四，危害管理主要是国资委在推广，重点针对央企、国企;内控主要是证监会、财务部等五部委在推广，重点针对上市公司及拟上市公司
。虽然，今年5月国资委下发了红头文件，内控也最先在央企及下属公司推广
。

　　二、为什么许多企业建设欠好内控系统

　　第一，理念问题
。内控是个较量新的看法，不少管理者以为内控就像镣铐，戴上了束手束脚，影响企业运行效率
。这个想法是大错特错的
。企业在快速生长时，往往容易忽视自身基础管理的夯实与提升，内控系统的不完善使得管理误差百出，企业内部缺少相互制衡，舞弊、造假、以权术私征象频发，早晚会爆发重大危害事务，到时间追悔莫及
。只有准确熟悉到内控的价值及作用，才华具备建设好内控系统的先决条件
。

　　第二，计划问题
。许多咨询公司的内控系统建设计划是古板的合规型内控，这种计划以知足内控指引为起点，包管内控系统通过外部审计、证监会检查为基本目的，一样平常包括内控诊断、危害识别与评估、流程梳理、穿行测试(体例控制矩阵、查找内控缺陷并提出整改建议)、内控手册体例等内容，其中穿行测试是审计要领，占整个计划内容的70%以上
。

　　这种计划确实很合规，能够知足内控指引要求，但保存以下误差：

　　(1)起点低，没有以战略剖析作为起点设计计划，内控系统建设效果容易与战略不匹配，甚至成为战略目的实现的阻碍
。

　　(2)内控系统建设主体大大都是集团型企业，面临着种种各样的集团管控问题，若是计划中没有引入集团管控头脑，容易泛起总部与子公司内控系统建设水平差别大、内控管理权责不清、接口不明、流程衔接不畅、企业运行效率降低、内控系统难以推行落地等问题
。

　　(3)70%以上的事情量花在穿行测试、内控缺陷挖掘及整改，过于偏向审计导向，容易造成内控强度过高，降低企业运行效率
。内控真正的内在不是把所有的危害都控死，而是掌握控制强度与企业运行效率的平衡，降低潜在损失，提高谋划效益，带来价值增添
。

　　因此，内控系统建设计划应以管理提升为导向，以战略梳理及剖析为起点
。团结集团管控头脑，除了使用古板要领，更要深入研究企业现实，比照标杆企业，将先进的组织系统、权责系统、制度及流程系统、管理战略与步伐等与企业相团结，在知足合规要求的同时切实提升综合管理水平
。AMT的集团内部控制系统产品正是基于上述思绪设计
。

　　第三，推进方法问题
。有的公司向导把内控系统建设使命下达给审计部、企管部或执法部，让这些部分自己去推进，效果随处碰钉子，部分间协调起来难题重重，系统建设进度一拖再拖，效果质量不符要求
。

　　着实，内控系统建设必需要掌握好以下原则：“高层重视、全员加入、审核纳入、逐步推进、漫衍实验
。”笔者于2011年在江西省某大型试点上市公司的内控系统建设项目履历值得借鉴：

　　(1)建设内控系统建设向导小组，由董事长、总司理划分任组长及副组长，各副总为成员;下设项目办公室，由总经济师任办公室主任，成员由各部分司理组成，其中审计部司理为组织者，协调各项事情
。

　　(2)通过邀标方法选择着名度高、专业实力强、履历富厚的咨询公司，提供全程咨询、手艺向导及效果检核服务
。

　　(3)公司总部每个部分抽调2-4名职员，各试点子公司划分抽调5-7名职员，合计抽调100多名职员配合内控系统建设(现实建设事情中有更多职员配合，险些实现了全员加入)
。

　　(4)建设内控系统建设审核计划，对各部分及试点子公司举行审核
。每月由项目办公室、咨询团队举行评分
。对综合排名前三的部分予以果真表扬，增添5%-10%年终奖，排名最后的部分举行品评，扣减5%年终奖
。

　　(5)配合咨询团队制订详细的事情妄想，稳步推进内控系统建设
。每周五下昼三点开例会，咨询团队及各部分司理举行进度报告、效果检核、问题钻研
。咨询团队深入到每个部分举行手把手向导，对各部分事情效果举行检核，重复修订
。

　　(6)内控系统建设起源完成后，划分召开专家评审会、司剖析、董事会对效果举行检核
。

　　(7)制订两年的内控系统漫衍实验事情妄想，先选择三个部分及一个子公司试行三个月，第四个月对试行中发明的问题举行集中调解，然后再周全推广到所有部分及子公司，并在后续一直刷新
。

　　通过以上推进方法，该公司2011年底被江西省证监局评为“上市公司内控系统建设标杆企业”，自己有幸被证监会推荐为内控专家，各地上市公司纷纷到该公司去调研学习
。

　　三、为什么有些企业建设欠好周全危害管理系统

　　周全危害管理系统可谓是内控系统的升级版，内容比内控系统更富厚
。许多企业建设周全危害管理系统遇到了与建设内控系统极为类似的问题，最终效果华而不实，难以落地，没有价值感，主要缘故原由如下：

　　第一，理念问题
。这一点跟内控系统建设类似，不再赘述
。

　　第二，计划问题
。现在许多咨询公司的计划仍是古板计划，基本上是凭证2006年《中央企业周全危害管理指引》设计，主要包括危害现状诊断、周全危害识别与评估、危害应对战略设计、危害管理组织建设、流程梳理及风控矩阵体例、周全危害管理报告体例、周全危害管理手册体例等
。这种计划很切合指引要求，但保存以下误差：

　　(1)没有以战略剖析作为起点设计计划，最终效果可能与战略不匹配
。与古板内控系统计划的问题类似，不再赘述
。

　　(2)没有设计周全危害管理事情妄想
。公司既然要制订战略妄想、产品妄想、人力资源妄想、营销战略妄想等，也应当制订周全危害管理事情妄想，以“系统搭建、稳步推进、高效融合、能力提升、行业标杆”为基本头脑，设计未来五年的周全危害管理事情妄想
。

　　(3)没有融入集团管控头脑，危害管理组织建设仅有横向的三道防地(各部分为第一道防地、危害管理部及危害管理委员会为第二道防地、审计部及审计委员会为第三道防地)，没有纵向母子公司间的危害管控条线(危害总控条线、人力资源危害管控条线、财务危害管控条线、营销管理危害管控条线、生产管理危害管控条线等);没有明确各部分的危害管理职责，编入部分及要害岗位的职责说明书
。

　　(4)没有把危害预警系统建设作为重中之重，这才是周全危害管理系统最具价值的内容
。古板计划一样平常只设计财务相关的预警指标，着实外部情形、战略、人力、生产、研发、销售、财务、存货、信息等方面都可以设计预警指标
。

　　(5)周全危害管理信息系统不适用
。现在海内有周全危害管理信息系统产品的咨询公司或IT公司不凌驾五家，据笔者从客户处相识，这些产品都过于手艺化，看起来很先进，用起来不适用，对操作者的危害管理知识要求较高，并且泯灭较多人力本钱
。对此，笔者去年设计了一个新的周全危害管理信息系统框架，旨在“让不懂危害管理的人也能通过这套系统举行危害管理”，并且使用“流程引擎+BI+知识管理”驱下手艺，实现周全危害管理信息系统与ERP及其他信息系统的数据交流及流程监控，实现真正的全程监控、自动预警、危害跟踪等真正有价值的功效
。

　　第三，推进方法问题
。这一点跟内控系统建设问题类似，不再赘述
。